Performance-менеджмент: управление результативностью достижения HRM-целей организации

Введение. Performance-менеджмент (PM) играет критическую роль в достижении организационных HRM-целей, однако традиционные исследования концентрировались на его технических аспектах, игнорируя восприятие сотрудников и контекстуальные особенности развивающихся стран. Настоящее исследование фокусируется на образовательном секторе, где результативность системы performance-менеджмента (Performance Management System Effectiveness, PMSE) сталкивается с уникальными вызовами: конфликтом между академическими и административными целями, низким доверием к формальным оценкам.

Цель. Эмпирическая проверка комплексной PM-модели, объединяющей техническую точность (Performance Management System Accuracy, PMSA) и воспринимаемую справедливость (Performance Management System Fairness, PMSF), оценка их влияния на вовлеченность в процесс принятия решений (Work Engagement, WE) и производительность (Task Performance, TP; Contextual Performance, CP) сотрудников организации.

Методы. Исследование сочетает теоретический анализ концептуальных моделей результативности системы performance-менеджмента «Требования – ресурсы работы» (Job Demands-Resources Model, JD-R), «Способности-мотивация-возможности» (Ability-Motivation-Opportunity, AMO), «Социальный обмен» и количественный подход. Данные собраны через анонимные опросы 500 сотрудников образовательных организаций России. Для проверки гипотез применено структурное моделирование второго порядка, оценивающее прямые и опосредованные эффекты влияния точности системы performance-менеджмента и воспринимаемой справедливости на вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, выполнение задач и их экстраролевое поведение. Анализ включал оценку надежности шкал, конвергентной и дискриминантной валидности.

Результаты. Результативность системы performance-менеджмента демонстрирует значимое влияние на вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений (β = 0.58, p <0.01) и на их производительность (TP: β = 0.42; CP: β = 0.35). Вовлеченность частично опосредует связь результативности performance-менеджмента и экстраролевой производительности – 41% эффекта, полностью – корреляцию результативности performance-менеджмента и выполнения задач, эффект составил 63%. Ключевым детерминантом результативности performance-менеджмента оказалась воспринимаемая справедливость (β = 0.47) против точности системы управления (β = 0.21), особенно в условиях академической неопределенности. Модель объясняет 52% дисперсии вовлеченности сотрудников, и 45% дисперсии выполнения задач, подтверждая её релевантность для образовательного сектора.

Выводы. Результаты подчеркивают, что результативность performance-менеджмента в образовании требует баланса между точностью целей и процедурной справедливостью. Практические рекомендации включают внедрение анонимных оценок справедливости и тренингов для менеджеров по методике «Ситуация-поведение-последствия» (Situation-Behavior-Impact, SBI), интеграцию экстраролевой производительности в ключевые показатели результативности через учет менторства и научных инициатив, использование OKR-платформ (Objectives and Key Results,OKR) для совместной постановки целей. Ограничения исследования – региональная специфика выборки (Россия) и фокус на образовательный сектор. Перспективы – изучение PMSE в условиях цифровизации и кросс-культурные сравнения.

1. Armstrong M. Armstrong’s Handbook of Performance Management. 6th ed. London: Kogan Page; 2015. 456 p.

2. Kennerley M., Neely A. Measuring performance in a changing business environment // International Journal of Operations & Production Management. 2003. Vol. 23. № 2. P. 213–229.

3. Sharma N., Sharma T., Agarwal M. Measuring effectiveness of the performance management system: Role of system fairness and accuracy // Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. 2016. Vol. 3. № 3. P. 244-267.

4. Busco C., Giovannoni E., Scapens R.W. Performance management systems and public sector reform: A case study // Management Accounting Research. 2008. Vol. 19. № 2. P. 103-124.

5. Ohemeng F.L.K. The dangers of internationalization and “one-size-fits-all” in public sector management: Lessons from performance management policies in Ontario and Ghana // International Journal of Public Sector Management. 2009. Vol. 22. № 5. P. 440-463.

6. Audenaert M., Decramer A., George B., Verschuere B., Van Waeyenberg T. When employee performance management affects individual innovation in public organizations: The role of consistency and LMX // The International Journal of Human Resource Management. 2019. Vol. 30. № 5. P. 815-834.

7. Mishra K. Dynamics of performance management systems in knowledge-intensive organizations: A social exchange perspective // Journal of Knowledge Management. 2014. Vol. 18. № 3. P. 511-529.

8. Лазарева Е. И., Гаврилова Ю. В. Идентификация социально-экономических факторов развития человеческого капитала в HR-менеджменте организации // Российский журнал менеджмента. 2023. № 21 (1). С. 89–114.

9. Лазарева Е. И., Карпова С. В. Мотивация персонала как источник повышения эффективности менеджмента организации: адаптация зарубежных моделей // Инновационные тренды в международном бизнесе и устойчивом менеджменте. Материалы II Международной научно-практической конференции. Новокузнецк, 2023. С. 172-177.

10. Lawler E.E. Reward practices and performance management system effectiveness // Organizational Dynamics. 2003. Vol. 32. № 4. P. 396-404.

11. Devettinck K., van Dijk H.M. The role of employee engagement in creating value // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23. № 4. P. 321–331.

12. Brinkerhoff D. W., Brinkerhoff J. M. Public sector management reform in developing countries: Perspectives beyond best practice // Public Administration and Development. 2015.Vol. 35. № 4. P. 222-237.

13. Broadbent J., Laughlin R. Performance management systems: A conceptual model // Management Accounting Research. 2009. Vol. 20. № 4. P. 283-295.

14. Saratun M. Performance management to enhance employee engagement for corporate sustainability // Asian Social Science. 2016. Vol. 12. № 9. P. 27-34.

15. Астратова Г. В., Климук В. В. Исследование эффективности труда профессорско-преподавательского состава университетов // Экономика труда. 2022. Т. 9. № 3. С. 655-674.

16. Лазарева Е.И., Гаврилова Ю.В. Эффективное управление человеческим капиталом организации в условиях устойчиво-инновационного развития экономики // Вопросы инновационной экономики. 2020. № 2. С. 737-746.

17. Кропачев Н. М., Еремеев В. В., Попов А. В. Разработка системы показателей эффективности образовательной и научной деятельности профессорско-преподавательского состава: опыт СанктПетербургского государственного университета // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2023. Т. 22. № 2. С. 133-150.

18. Tirovengadum G., Thomas S., Gronwald K. Aligning individual and organizational goals in higher education // Studies in Higher Education. 2019. Vol. 44. № 12. P. 2235-2248.

19. Christian M.S., Garza A.S., Slaughter J.E. Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance // Personnel Psychology. 2011. Vol. 64. № 1. P. 89-136.

20. Курочкина А. А., Лукина О. В., Клинчева В. Ю. Применение инструментов IT Performance management в сфере управления персоналом // Экономика и управление. 2024. Т. 30. № 1. С. 43-49.

21. Bakker A.B., Demerouti E. The Job Demands-Resources model: State of the art // Journal of Managerial Psychology. 2007. Vol. 22. No. 3. P. 309-328.

22. Saks A.M. Antecedents and consequences of employee engagement // Journal of Managerial Psychology. 2006. Vol. 21. No. 7. P. 600-619.

23. Alarcon G.M., Edwards J.M. The role of work engagement in organizational outcomes // Journal of Organizational Behavior. 2011. Vol. 32. № 5. P. 678-700.

24. Karatepe O. M., Olugbade O. A. The effects of work social support and career adaptability on career satisfaction and turnover intentions // Journal of Management & Organization. 2016. Vol. 22. No. 3. P. 307-325.

25. Noronha E., Dhume R., Taskar S. end others. Employee well-being and organizational commitment: The mediating role of work engagement // Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. 2018. Vol. 5. № 2. P. 150-168.

26. Brinkerhoff D.W., Brinkerhoff J.M. Public sector management reform in developing countries: Perspectives and practices // International Journal of Public Sector Management. 2015. Vol. 28. № 2. P. 99-117.

27. Korff J. Innovative approaches to performance management in dynamic environments // Journal of Organizational Effectiveness. 2017. Vol. 10. № 3. P. 45-60.

28. Appelbaum E., Bailey T., Berg P. end others. Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off // ILR Review. 2000. Vol. 54. № 2. P. 331-358.

29. Schleicher, Deidra J. et al. Putting the System into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance Management Research // Journal of Management. 2018. № 44. P. 2209-2245.

30. Smith J., Bititci U.S. Integrated performance management systems: A framework for analysis // International Journal of Operations & Production Management. 2017. Vol. 37. № 4. P. 450-470.

31. Dyer L., Shafer R.A. Dynamic organizations: Achieving marketplace agility through workforce scalability // Organizational Dynamics. 2003. Vol. 32. № 3. P. 245-261.